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                    個人績效薪酬制度的雙面性

                    時間:2013-10-15 09:49來源:未知 作者:goodjob2 點擊:

                      薪酬制度或稱個人績效獎勵計劃,是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬制度。在這種制度下,薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化。個人績效薪酬制度的雙面性
                      
                      它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤,重在獎勵個人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。由于員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制,因此,員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低,從而達到薪酬對員工業績調控的目的。個人績效薪酬制度是最古老的一種績效獎勵計劃,同時,相對于群體績效薪酬制度,個人績效薪酬模式也更為常見。國內的許多大中型企業,尤其是所有制比較靈活的中外合資企業、民營企業紛紛加入到實施個人績效薪酬制度的大軍。通過這種績效薪酬制度的實施,的確對員工的創新和工作積極性起到了一定的激勵作用,企業顯得比以前有活力,管理體制表面上顯得比較順暢。
                      
                      但在個人績效薪酬制度神奇光環的背后,這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現,不少企業開始發現實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:
                      
                      1、有損團隊精神,員工間合作水平低,易引發不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業一直倡導的團隊精神。同時,企業也會變成一個松散的系統,每個人只尋求達到自己的最佳業績,而忽視了作為整體的企業利益。因為員工是一個獨立的利益中心,能否獲得高的獎勵只取決于其個人努力所創造的績效,如銷售量、產量等。在企業獎勵金額有限制的情況下,就容易造成員工之間開展不良競爭,這種競爭無形中阻礙了員工之間互相交換和學習他人的有益經驗,導致合作水平較低,甚至產生內耗,在整體上損害企業競爭力。實際上,在很多時候,團隊工作方式可能會比個人工作方式對企業更有利,而個人績效薪酬制度顯然不利于團隊工作方式的形成。
                      
                      2、獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標,只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作,而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。這樣,從他們各自的角度看,似乎績效都很好,但卻可能忽略整個企業績效和組織戰略目標的實現。事實上,在實踐中經常發生這樣一種情況,從局部看設計非常合理的績效獎勵計劃,最終對于企業整體業績所產生的影響卻是不利的。例如,當企業根據員工的產量來決定員工的獎金時,員工可能只關心產量而忽視提高質量、客戶滿意度等重要因素。
                      
                      3、鼓勵員工注重短期效益,損害企業長期利益。在衡量績效時,企業往往側重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業長期效益的因素。比如,按銷售量獲取分紅的推銷員會推銷質量欠佳的產品,忽視售后服務質量,從而損害長期客戶關系,他們還可能會不顧企業能力做出超出生產能力的訂貨和承諾。事實上,個人獎勵薪酬制度從短期來看,的確能改進部分績效;但從長期來看,它會極大地破壞組織方面的績效。
                      
                      4、“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯度往往不高,從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。首先,企業很難準確可靠地衡量單個員工所貢獻的績效,尤其對于業務過程化、需要相互協作完成工作任務的企業。換言之,員工個人常常對自己的績效很難擁有單獨的控制能力,企業也很難明確區分究竟誰具體負責了多少生產率、質量或銷售量。對此,諾貝爾獎得主赫伯特&#8226;西蒙指出,組織中的人是相互依賴的,因此組織的成果是集體行為和表現的結果。的確,在復雜的組織里,無需依賴其他部門或個人的產出是很少的。例如銷售量,可能更多地取決于由研發部門開發的優質產品或者是營銷部門的廣告投入,而不是單個推銷員個人的銷售能力。其次,員工績效的取得不可避免地要受到個人不可控因素的影響,如經濟周期、市場環境、工作環境、企業競爭力、工作機會、上級的管理水平等,如果因外部因素導致員工業績低下,這時員工會覺得績效薪酬不合情理。
                      
                      實際上,個人績效薪酬制度對于傳統制造業中的生產類員工來說是比較適用的,但是現代企業中的大多數工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出,對從事這類“知識型工作”的員工個人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密,因而很難以物質產出的方式區分出員工的個人績效到底是什么。
                      
                      5、設計、變動績效衡量標準時,會破壞企業和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時,企業有必要提高勞動定額或業績衡量標準,但容易引起員工的不滿和反對,企業應當做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔心新技術會帶來業績衡量標準的變化,可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優勢,也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業生產率的進一步提高。
                      
                      6、可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產,進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現。
                      
                      7、單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養和維護、濫用設備,或者是浪費生產資源來達成個人的績效。
                      
                      8、增加管理層與員工之間發生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關,而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設計和執行過程中容易產生矛盾與爭執,如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。
                      
                      9、從根本上說,對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業績效評價機制的質疑??冃?a href='http://www.taylorhickshq.com/xinchouzhiduben/xinchouzhiduben-2237.html'>薪酬設計主要包括三個方面:設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯系。其中,實際上前兩方面都是績效考評工作,后一項才直接與薪酬管理有關,可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。例如,業績評價指標單一會導致員工忽視其他有利于企業但卻與其報酬無關的重要事項,這是業績評價指標設置的問題。同樣的行為,換了一位新經理后,可能從“最好的”變為“不怎么樣”,這是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同?顯然這是主觀評價的變異所致。由于績效評價的指標不可能全部量化,指標設計不可能完全與企業實際吻合,有時評價標準相當模糊,帶有很大的主觀色彩。因此,使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬,而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美,由于存在這種可能性,使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣,員工會認識到薪酬收入與績效沒有什么關系,而是與是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性有很大的相關??梢?,這種建立在績效考評基礎上的績效薪酬制度不僅需要花費大量的管理時間和資源,激烈的競爭和對公平的看法也使得多數人都不會高興,激勵員工的效果幾近喪失殆盡。
                      
                      威廉默瑟咨詢公司(WilliamM.Mercer)的一項實證調查研究也表明:在對調查做出回答的企業中,有73%的企業在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對本企業的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業說它們的雇員發現這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認為績效管理制度對本企業幾乎沒有作用。這一調查結果,莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。
                      
                      實際上,企業行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統,包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢?”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。在績效薪酬制度上,也要關注系統,關注政策和做法對團隊績效以及企業整體與長遠績效的影響,必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致,與企業的中長期利益相一致,并且與其他經營活動相協調,而不能僅僅關注個人的業績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經濟性薪酬,也要重視工作本身所具有的內在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉換視角,關注系統,強調整體優化,必將改變管理者的生活,改變整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環境,極大地激勵了員工的工作積極性和創新性,從而極大地提高企業的整體績效。
                      
                      約瑟夫居蘭博士在對眾多企業進行研究后發現,只有平均大約20%的生產問題可以由員工來控制,有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工:1、知道他應該做的事情;2、知道他正在做的事情;3、縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。那么,即使員工能夠盡力地做好他自己的工作,也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上,這些問題只能通過有效的管理來解決。但是,這也并不意味著,同樣作為個人的管理者必須對那80%的問題負責。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素,比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態度等,然后一起來改革所有應該改革的東西,只有這樣才能解決80%的問題。所以,獎勵和懲罰對企業發展來說是下策,企業發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。
                      
                      在現代社會,隨著科學技術的不斷提高以及學科的交叉滲透,組織結構與職位設計也不再刻意要求界限分明,因而在工作分工的基礎上越來越強調相互合作,企業的成功更多地依賴于團隊合作而非散兵游勇式的個人英雄。如果企業的整體業績極大地為員工之間的相互合作程度所影響,以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路。事實上,不少西方企業對群體績效薪酬的重視程度正越來越超過對個人績效薪酬的重視程度。由于群體績效薪酬制度在一定程度上淡化了員工個人努力、貢獻與報酬之間的關系,人們最擔心所謂“搭便車”或“社會懶惰行為”問題。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎,首先,來自大量研究的經驗證據表明:“搭便車”的程度是相當有限的,這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道,“在理論上闡述為導致‘搭便車’的情況下,人們通常會合作而不是‘搭便車’。”其次,人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響,并且這種社會影響是有力的。
                      
                      總的來說,沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平,但盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。消除個人績效薪酬制度所引發的問題,必須擺脫其神話光環,摒棄“散兵游勇式的個人英雄”觀念。通過關注系統,打造集體薪酬制度,從而實現個人與企業的“雙贏”。
                      
                      閱讀本文的人還閱讀了:月度個人工作報告范文    中小學校財務制度

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